رهبران را با مسايلي كه درگير مي شوند بسنجيد. هركس لباسش را به اندازه خود مي دوزد.

جان ماكسول

رهبران شركتهاي موفق , در زمان كسب موفقيت سازمان خويش ,

به شيشه نگاه ميكنند ,

جراكه در شيشه همكاران خود را ميبينند و موفقيت سازمان را به آنها نسبت ميدهند .

رهبران شركتهاي موفق , در زمان شكست سازمان خويش ,

به آيينه نگاه ميكنند ,

چرا در آيينه فقط خود را ميبينند و باور دارند كه مسئوليت شكست بر عهده خود آنان است .

استاد، گلدانی شيشه ای روی ميز گذاشت، بعد چند سنگ از داخل كيسه ای بيرون آورد كه هر كدام به اندازه يك پرتقال بودند و يكی يكی آنها را داخل گلدان انداخت. وقتی گلدان تا لبه پر از سنگ شد، از شاگردانش پرسيد: «پرشده؟»

شاگردانش گفتند بله. اما استاد از كيسه ديگري٬ مقداری ريگ بيرون آورد، گلدان را كمی تكان داد و بعد توانست ريگها را هم در گلدان بريزد. دوباره پرسيد: «پرشده؟»

شاگردان گفتند بله، اين بار ديگر پرشده. استاد كيسه ديگری را باز كرد و كمی خاك بيرون آورد و در گلدان ريخت. خاك،‌ فضاي خالی ميان سنگها و ريگها را پر كرد و تا لبه گدان رسيد. استاد گفت: «بسيار خوب. حالا ديگر گلدان پر شده. فكر می كنيد قصد داشتم چه چيزی را به شما بياموزم؟»

شاگردي گفت: «اين كه آدم هر چقدر گرفتار باشد، هميشه وقتي برای پرداختن به چيزي ديگر را هم دارد.»

استاد گفت: «اصلا اين طور نيست. اين نمايش نشان مي دهد كه اگر اول سنگهاي بزرگ را در گلدان نياندازيم، بعدا نمي توانيم. پس مسائل بزرگ در زندگي ما كدامند؟ برنامه هايی كه به تأخير میاندازيم؟ ماجراهايي كه به سراغشان نمی رويم؟ عشق هايی كه برای آنها نمی جنگيم؟ از خود بپرسيد سنگهای بزرگ زندگی تان كدامند كه آتش خداوند را در شما روشن نگاه مي دارند و بي درنگ آنها را در گلدان تصميم هاي خود بياندازيد وگرنه ديگر جايی برای آنها پيدا نخواهيد كرد.»

(نقل از كتاب پدران، فرزندان، نوه ها / نوشته پائولو كوئيلو)

( Proper Peior Planning Prevents Poor Performance ) - برنامه ريزي قبلي مانع عملكرد ضعيف ميشود.

هيچ وقت نگو ، من وقت ندارم . تو دقيقا همان قدر وقت داري كه كساني مثل پاستور ، ميكل آنژ ، مادر ترزا ، هلن كلر ، لئوناردوداوينچي ، توماس جفرسون و آلبرت انيشتين وقت داشتند .

جكسون براون

“I don’t think there’s been anything more important or more widespread in all my years at GE. Where does the Internet rank in priority? It’s No. 1, 2, 3, and 4.” (Jack Welch, chairman and CEO, General Electric)

6 = 2 + 2
8 = 2 - 6

با استفاده از خاصيت سينرژی کل ارزش افزوده ۲ + ۲ بايد بيشتر از جمع جبری آنها باشد.

با همين استدلال با حذف قسمتهای دارای ارزش افزوده کم يا صفر نتيجه کسر ۲ - ۶ به
۸ تبديل خواهد شد.

بسياري از سازمان ها مديريت پروژه را به ترازي كاملاً نوين ارتقاء داده اند. اين سازمان‏ها يك بار ديگر تعهد خود را به اين رشته نه فقط به عنوان مجموعه اي از روش ها و سيستم‏ها، بلكه همچنين به عنوان فرايندي به لحاظ ماموريت سازماني حياتي و يك قابليت بنيادي تجديد مي كنند. سفر در مسير دست يابی به بهترين عملكرد ها با يك ارزيابي همه جانبه و صادقانه از وضعيت موجود مديريت پروژه شروع مي شود . فهرست زير كه هر قسمت آن از دو گزينه مثبت و منفي تشكيل مي شود براي كمك به شما جهت آغاز اين سفر تهيه شده است .

1- ماموريت :

· نظام مديريت پروژه از اهداف شركت حمايت و كل سازمان‏ كار آن را به خوبي درك مي‏كند .

·اهداف و مقاصد مديريت پروژه مبهم و اغلـب ناهمـاهنـگ هستـند.

2- توجه به مشـتري :

·پروژه ها يك مشـاركت مؤثر و كارآمد با مشـتري ايجاد و آن را حفـظ مي‏كنند .

·مـشتري در ابهام نگاه داشته مي شود و روابط اغلب خصمانه است .

3- نقش مديريت :

·مديريت در تمامي سطوح ، برخوردي فعال دارد و‏ خود را وقف موفقيت پروژه مي‏كند.

·مديريت تمايل به انفعال دارد و اغلب زماني مداخله مي‏كند‏ كه كار از كار گذشته است‎.

4- ساختار سازماني :

·سازمان كار براي تسهيل موفقيت پروژه خود را با شرايط تطبيق مي دهد.

·موفقيت بسياري از پروژه ها علي رغم و مستقل از تحولات سازمان كسب مي شوند.

5- پاسخگويي و مسئـوليت پذيري :

·مسئـوليت و جوابگويي در قبال تمام كارهاي مهم پروژه به روشني تعريف شده است.

·مسئـوليت و جوابگويي نهايتاً ممكن است زماني روشن شود كه ديگر وقتي براي اصلاح اشكلات وجود ندارد.

6- مهارت ها :

·بر ارتقاء سطح مهارت ها و شايستگي هاي پرسنل مديريت پروژه تأكيد مي شود.

·مهارت ها و شايستگي هاي مديريت پروژه به درستي تعريف نشده اند.

7- مسير شغلي :

·مديريت پروژه يك حرفه و قابليت بنيادي محسوب مي‏‏شود.

·مديريت‏پروژه يك وظيفه و مأموريت موقت تلقي مي‏شود.

8- ساختارها :

·مديريت پروژه يك فرايند سيستماتيك است كه مجموعه‏اي از زيرفرآيند ها را در بر مي‏گيرد.

·رشته ها و فرايندهاي مديريت پروژه فاقد ساختار بوده و به طور عمده مستند نمي‏‏شوند.

9-نظام پشتيباني از تصميمات پروژه :

·اطلاعات مربوط به مديريت پروژه آزادانه جريان دارد.

·جريان اطلاعات نامنظم ، غير به هنگام و نسبت به سياست بازي هاي درون سازماني آسيب پذير هستند.

10- مديريت عرصه وظايف :

·وظايف به طور جامع دائـما تعريف مي شوند و به گونه‏اي كاملا‏ً سيستماتيك مديريت مي شوند.

·شرح وظايف كامل نيست و دامنه آن به طور مصنوعي براي تطبيق با محدوديت‏هاي از بالا به پائـين تعيين مي‏گردد. گسترش بي رويه دامنه وظايف رايج است.

11- مجوزكار:

·براي تمامي كارهاي پروژه به طور رسمي مجوز صادر مي شود و با شرح وظايف ، محدوديت هاي بودجه اي و اهداف برنامه زمان بندي پيوند داده مي‏شوند.

·صـدور مجـوز براي كـارها فـاقد ساختار و غالباً غير‏ رسمي است.

12- معيارهاي سنجش عملكرد :

·پروژه ها به طور منظم از طريق بكارگيري بهنگام شاخص‏هاي مشخص و واقعي سنجش عملكرد كه براي برخورد با مشكلات و تنظيم جهت حركت پروژه مورد استفاده قرار مي‏گيرند ، كنترل مي شوند .

·معيارهاي سنجش معمولاً با هدف ارائـهچهره اي مطلوب از مديريت دستكاري مي‏شوند . در نتيجه فقط تعداد كمي از مشكلات به موقع شناسايي مي‏‏شوند .

13- كنترل بر اساس خط پايه :

·هزينه ، برنامه زمان بندي و عملكرد فني پروژه بر اساس يك معيار پايه ثابت سنجش مي‏شوند .

·معيارهاي سنجش عملكرد ذهني است و اغلب با هدف تطبيق دادن آنها با عملكرد واقعي تغيير داده مي شوند و به دليل نرمش بيش از حد قادر به سنجش مؤثر عملكرد نيستند.

14- برآورد و گمانه زني :

·ساختار روش هاي تخمين و بر‏آورد به گونه اي طراحي شده كه امكان برآوردهاي بهنگام و دقيق از هزينه و برنامه زمان بندي را فراهم كرده و اتفاقات غير پيش بيني شده را به حداقل برسانند.

·هر برآورد يك پديده منحصر به فرد محسوب مي‏‏شود. فراگيري سازماني حداقل است و فاصله زيادي بين برآورد و عملكرد واقعي پروژه وجود دارد.

15- مديريت منابع :

·سازمان كار معمولاً به طريقي بهينه منابعي كه هر پروژه براي برآوردن احتياجاتش نياز دارد را در اختيارش قرار مي دهد.

·به جاي برنامه ريزي سيستماتيك ، مديريت منابع از طريق حدث‏ و گمان صورت مي‏گيرد و باركاري اغلب به‏طور نا برابر توزيع مي شود.

16- تدوين برنامه زمان بندي:

·برنامه هاي زمان بندي بر اساس يك نظام برنامه ريزي كه تمامي جبهه هاي كاري پروژه ، وابستگي ها و منابع مورد نياز در آن لحاظ شده است تهيه مي شود.

·برنامه هاي زمان بندي به روش از “بالا به پائـين “تدوين شده و تحقق تمامي اهداف پروژه را منعكس مي‏كنند.

17- مديريت برنامه زمان بندي :

·انحراف از شرح وظايف و ياكيفيت عملكرد به طور منظم با هدف مشخص كردن اثرات بالقوه آنها و امكان پذيركردن اقدامات مناسب پيشگيرانه مورد تجزيه و تحليل قرار مي‏گيرند.

·برنامه ها وضعيت موجود پروژه را منعكس مي كنند ولي قادر به پيش بيني عملكرد آينده يا شناسايي مشكلات و موانعي كه به طور بالقوه مي توانند موفقيت پروژه را دچار اشكال كنند نيستند.

18- تدوين بودجه :

·بودجه ها به گونه اي سيستماتيك تدوين شده و بازتاب دامنه كار،منابع مورد نياز و اهداف برنامه زمان بندي هستند.

·بودجه هاي عملياتي اگر استفاده شوند صرفاً نقش راهنما را بازي مي كنند تا ساز و كارهاي كنترلي را.

19- مديريت هزينه :

·مديريت هزينه تأكيد بر انضـباط و جوابگوئـي دارد، بر يك پايه‏ تحليلي استوار است و به شاخص هاي هزينه توجه دارد.

·هزينـــه ها به طور مزمـن غير قابل پيش بيني هستند.

20- سنجش عملكرد :

·فرآيند سنجش عملكرد، هزينه و برنامه زمان بنديو عناصر فني را درهم مي آميزد و بر شناسايي بهنگام مشكلات ، خطرات و فرصت ها تأكيد دارد.

·برنامه ها از بنيان تحليلي ضعيفي برخوردارند و هدف عمده سنجش عملكرد صرفاً نگهداشتن حساب و كتابها است.

21- كنترل تغييرات :

·تغييرات در معيارهاي پايه به طور سيستماتيك و به موقع كنترل مي شوند.

·جبهه هاي كاري پروژه ها تا آخرين لحظه جهت انجام تعهدات نسبت به هزينه و برنامه زمان بندي تغيير داده مي شوند.

22- مديريت كيفيت :

·كيفيت در پروژه از الويت بالايي برخوردار است. كيفيت از همان ابتدا در بطن روشها و طراحي و اجرای پروژه تعبيه مي شود، نه اين كه از طريق سنجش و بازرسي به آن تحـميل شود.

·كيفيت در مديريت سيستماتيک پروژه دچار مشـكلات مزمن است . به دليل مشكلات ناشي ازكيفيت پائـين و مشكلات انجام طرح و اجرا اغلب با تأخير صورت مي‏‏‏گيرد.

23- مديريت پيمانكاري جزء :

·پيمانكاران جزء عموماً به عنوان اعضاي تيم پروژه مديريت مي شوند و همان انضباط حاكم بر مجموعه مديريت پروژه در مورد آنها نيز اعمال مي شود.

·مديريت پيمانكاران جزء اغلب با درگيري و برخورد همراه است. پيمانكاران جزء غالباً از طرح هاي متفاوت مديريتي كه آميزش و هماهنگ كردن آنها با حركت كلي پروژه مشكل آفرين است استفاده مي كنند.

24- ابزارهاي كاربردي پروژه :

·نرم افزارهاي مديريت پروژه نهادينه و به خوبي تفهيم شده‏اند و متناسب با وظايف محوله انتخاب شده اند.

·به نرم افزار اغلب به عنوان راه حل مشكلات عملياتي نگاه مي شود.

25- فراينـد مديريت :

·مديريت در تمامي سطوح مطلع ، فعال و مشگل گشا است.

·در مقابل آشكار كردن مشكلات مقاومت مي شود.

26- مديريت ريسك :

·پيوسته بركاهش و كنترل خطرات بالقوه قبل از اين كه به مشكلات جدي تبديل شوند تأكيد مي شود.

·مديريت به ندرت وقت كافي براي تحليل عوامل خطر آفرين را دارد.

27- مديريت فرصت ها :

·برنامه هاي پروژه حاوي شناسايي و مديريت فرصت ها و خطرات هستند.فرصت ها و خطرات هر دو به گونه ايي سيستماتيك و فعال مورد توجه قرار مي‏‏گيرند.

·مديريت به ندرت براي كشف فرصت ها وقت كافي صرف مي كند.

28- ارتباط با اهداف سازماني :

·عملكرد پروژه يك عامل كليدي در تحقق بخشيدن به بسياري از اهداف و برنامه هاي سازماني است.

·بسياري از پروژه ها خارج از مسير اصلي سازمان عمل مي‏كنند.

29- تماميت و يكپارچگي اطلاعات :

·براي تأمين اطلاعات مورد نياز شركت ، برنامه هاي پروژه اي ، عملياتي و بازرگاني ادغام عمودي مي شوند.

·رديابي منبع اطلاعات مديريتي بي اندازه مشكل است.

30- پشتيباني از تصميمات :

·اطلاعاتي كه براي پشتيباني از تصميمات حياتي تهيه مي شوند به هنگام ، دقيق و منسجم هستند.

·تصميمات حياتي عموماً ذهني و با تأخير همراه هستند و از پشتوانه اطلاعاتي كمي برخوردارند.

31- قابليت درجه بندي سيستمي :

·به عنوان يك قاعده‏ كلي ، سيستم هاي مديريتي متناسب با اندازه ، پيچيدگي و اهميت هر پروژه درجه بندي مي‏شوند.

·سيستم هاي مديريتي ثقيل ، غير مؤثر، پر هزينه و … هستند.

32- جذب و استفاده مجدد دانش :

·تاريخچه عملكرد پروژه ها دانش شركت محسوب مي‏شود كه بايد منظماً براي اجتناب از تكرار اشتباهات گذشته ، حصول اطمينان از اين كه همه فرصت ها مد نظر قرار مي‏گيرند و افزايش دقت برنامه هاي كارهاي مشابهبه آن رجوع شود.

·تهيه فهرست و آرشيو از اطلاعات تاريخي مربوط به عملكرد پروژه به طور سيستماتيك انجام نمي شود . در نتيجه اشتباهات اكثراً تكرار مي شوند و از فرصت‏ها استفاده نمي شود.

33-پيوند بين پروژه ها :

·وابستگي هاي متقابل پروژه ها و همچنين منابعي كه مشتركاً استفاده مي شوند با همان دقت يك پروژه جدا و مستقل مديريت مي شوند.

·بسياري از فرصت ها و هم نيروزايي ها به دليل عدم ارتباط مؤثر و تبادل اطلاعات بين پروژه ها عملاً از دست مي روند.

34- مديريت نيروي انساني و منابع :

·موفقيت اكثر پروژه ها منوط به وجود مهارت هاي لازم دركميت كافی و زمان مناسب است. ارتباطات كليد حل مشكل است.

·عدم دسترسي به اطلاعات مربوط به منابعي كه پروژه‏هاي ديگر در اختيار دارند باعث ايجاد گلوگاه هاي زيادي مي‏شود. به دليل فقدان هماهنگي بين پروژه ها، برنامه‏ريزي استفاده از منابع فاقد كارآيي لازم است.

35- ابزارها و فرآيند ها :

·ابزارها و فرآيند هايي كه در شركت استفاده مي شوند به خوبي با الزامات تحكيم ، تحليل و پشتيباني از تصميمات تطبيق داده شده اند.

·نظام هاي اطلاعاتي ادغام عمودي نشده اند. تغييرات به طور منظم به سطوح بالاتر منتقل نمي شوند.

36-ربط با عمليات اجرايي :

·اطلاعات به گونه اي تنظيم مي شوند كه جوهر تصميمات را نمايان كنند. داده هاي فاقد ارزش افزوده به طور منظم از اطلاعات مديريتي حذف مي‏شوند.

·اطلاعات حياتي در دريايي از اطلاعات نا مربوط گم مي شوند.

37- رويکرد فرآيندی:

·هر رشته جداگانه از يك تعلق خاطر مالكانه نسبت به پروژه نهايي برخوردار است و فقط به اطلاعات مختص كار خود نمي پردازد. اطلاعات در سر تاسر رشته هاي مختلف يكپارچه و پيوند داده مي شوند.

·افراد فقط در قبال كاركرد خود مسئـول هستند و نه در مقابل كل فرآيند كار.

38 - انعكاس واقعي عملكرد :

·برنامه ها تصاوير به روز وضعيت جاري و پيش بيني شده پروژه در هر لحظه هستند.

·اكثر پروژه ها به دليل اشتغال بيش از حد توانايي به روز نگاه داشتن برنامه هاي خود را ندارند.

39- بهنگامي و دقت :

·اطلاعات مديريت پروژه دقيق و به هنگام است. اين اطلاعات به طور منظم و زود هنگام در مورد مشكلات بالقوه دروني هر تيم و اطلاعات سراسر تيم هاي پروژه هشدار مي دهد.

·هشدار در مورد مشكلات اغلب ديرتر از آنچه براي حل مؤثر و كارآمد آنها لازم است داده مي شود.

40- الگوهاي فرآيند كار:

·الگوهاي استانداردي وجود دارند كه دامنه كار، روابط كار، و منابع كلي كه پروژه براي تحقق بخشيدن به هر يك از فرآيندهاي خود به آنها احتياج دارد را شرح مي‏دهد. اين الگوها با توجه به نيازهاي ويژه هر پروژه طراحي مي‏شوند.

·براي مديران پروژه اهداف بلند پروازانه اي تعيين مي‏شود و سپس به حال خود رها مي‏شوند.

41- روش هاي استاندارد :

·روش ها با موضوع مرتبط هستند ، به طور دقيق مستند و به گونه ايي مؤثر انتقال داده مي‏شوند.

·منحصر به فرد بودن هر پروژه باعث بلا اثر شدن روش‏ها مي شود.

42- مستند سازي مديريت پروژه :

·فرآيند مديريت پروژه به دقت مستند شده و به گونه اي مؤثر به سراسر سازمان منتقل مي شود.

·هيچ كس روش ها را نه مطالعه و نه دنبال مي كند. حتي اگر هم چنين كنند ، اين روش‏‏ها واقع بينانه و به روز نيستند.

43- استاندارد ها :

·اطلاعات كليدي طرح هاي چند پروژه اي داراي ساختار، استاندارد و يكپارچه هستند.

·عناصر تشكيل دهنده اطلاعات قبل از قابل استفاده شدن بايد تفسير و ” ترجمه ” شوند. در نتيجه ، اطلاعات يا موجود نيست و يا به طور مزمن دير هنگام و نا دقيق هستند.

44- ابزار مديريت اطلاعات :

·وظيفه ادغام و ايجاد هماهنگي بين داده هاي مربوط به كاركردهاي مختلف و گزارش مديريتي به ميزان بسيار زيادي به وسيله ابزارهاي كارآمد مديريت اطلاعات تسهيل مي شوند.

·اطلاعات بايد به صورت ‏دستی تفسير و” ترجمه ” شوند.

45- فرآيند تهيه آرشيو :

·فرآيندكارآمد تهيه آرشيو ضامن حفظ دانش شركت است.

·دانش در حافظه افراد نگه داشته مي شود نه در سيستم‏هاي مديريتي .

46- اطلاعات تاريخي در مورد عملكرد گذشته :

·هزينه ، برنامه زمان بندي و اطلاعات فني گذشته به عنوان مرجع براي تدوين و تدقيق طرح ها مورد استفاده واقع مي شوند.

·اطلاعات زيادي جمع آوري مي شوند، اما به علت حجم و پراكندگي زياد قابل استفاده نيستند.

47- كنترل آرايش عناصر :

·ابزار و روش هاي مديريت پروژه استاندارد شده اند و از ديدگاه ايجاد هماهنگي در آرايش عناصر مختلف مديريت مي شوند.

·هر پروژه از سيستم ها و روش هاي مديريت پروژه مختص به خود‏ استفاده مي‏كند. يا‏ استانداردي‏ وجود ندارد‏ ويا‏ تعدادشان بسيار اندك است. آرايش عناصر تشكيل دهنده مجموعه پيگيري‏يا مديريت نمي شوند‏ و سردرگمي‏ حاكم‏ مي‏ باشد.

48- امنيت :

·اطلاعـات تاريـخي مديريت و عملكرد پروژه يك ثروت متعلق به شركـت است كه بايد از آن حفاظت شود.

·اطلاعات مديريت پروژه نه در آرشـيو نگهـداري مي‏شـود و نه به عنـوان دارائـي شـركت از آن محافظت مي‏شود.

49- طرح هاي آموزشي :

·يك برنامه مؤثر آموزشي براي تمامي پرسنل مديريت پروژه به اجرا گذاشته مي شود.

·مديران پروژه در” حين كار “ رشد مي كنند - يا ” غرق مي شوند، يا شنا مي كنند. ”

50- فرآيند مديريت پروژه :

·فرآيندهاي مديريت پروژه بين نظام هاي اطلاعاتي ، فرهنگ و فرايند هاي رسمي تعادل ايجاد مي كنند .

·هر پروژه اي منحصر به فرد است . در نتيجه استفاده از يك فرآيند مديريت پروژه استاندارد بيهوده است.

51- ابزار ها و كاربردها :

·مديريت آموزش مهارت ها را وسيله‏اي براي حفظ سرمايه گذاري در ابزارهاي جديد مديريت پروژه مي‏داند.

·به علت هزينه هاي بالاي نرم افزاري ، بودجه ناچيزي براي آموزش باقي مي‏‏ماند.

1-به هر گونه فكر جديدي كه از پايين سازمان مي آيد با سوء ظن نگاه كنيد چون هم جديد است و هم از پايين مي آيد.
2-در مورد كساني كه براي اقدام به تصويب شما نياز دارند، اصرار داشته باشيد كه ابتدا ساير سطوح مديريت را طي كنند و امضاي آنها را جمع آوري نمايند.
3-از بخشها و افراد بخواهيد كه با هم مجادله و از پيشنهادهاي يكديگر انتقاد نمايند.
4-انتقادهاي خود را آزادانه بيان نماييد و از تحسين امتناع كنيد. به كاركنانتان بفهمانيد كه هر لحظه ممكن است اخراج شوند.
5-با مسائل و مشكلات به مثابه نشانه شكست برخورد كنيد.
6-همه چيز را به دقت كنترل كنيد و غالبا هر چيز شمردني را بشمريد.
7-تصميمهاي مربوط به تجديد سازمان يا تغيير سياستها را مخفيانه اتخاذ كنيد و به طرزي غير منتظره به افراد ابلاغ نماييد.
8-اطمينان حاصل كنيد كه توزيع اطلاعات بيش از حد آزادانه نباشد.
9-مسؤوليت تعيين رقم كاهش، اخراج يا انتقال افراد را تحت عناوين مأموريت و مشاركت به مديران رده پايين محوّل كنيد.
10-مهمتر از همه، هيچگاه از ياد نبريد كه شما، مديران عاليرتبه، هر مطلب مهمي را درباره اين حرفه مي دانيد.

(نقل از: كتاب ناخدايان تغيير، نوشته رزابت موس كانتر)

ويژگي بوفالوها:
- آنها به يك رهبر پايبند هستند و همه از او تبعيت می كنند.
- آنها درست همان كاری را می كنند كه به آنها دستور داده شده است.
- آنها هرگز تصميم نمی گيرند و تا دستور نرسد، هيچ كاری نمي كنند و هيچ كجا نمی روند.
- هيچ كس جای ديگری را پر نمی كند و جلو نمی افتد و مسؤوليت نمی پذيرد.
ويژگي غازها:
- هر غاز مسير پرواز دسته جمعی گروه را می داند.
- رهبری و جلودار بودن نوبتی است.
- هر غاز، زمان در نوك پرواز قرار گرفتن و هدايت گروه را خود انتخاب می كند.
- همه غازها تمايل به پذيريش مسؤوليت جلودار بودن را دارند.
- غازها در طول پرواز مراقب يكديگر هستند.
- بررسي ثابت كرده كه غازها در پرواز گروهی، 70 درصد بيشتر از مسافتی را كه انفرادی می توانند طی كنند، می پيمايند.